¿Cuántos activos se han dilapidado con la burbuja inmobiliaria? ¿Hubiéramos podido evitar buena parte de este descalabro económico-financiero? La estrategia y el autoconocimiento tienen mucho que decir al respecto.
La información de mercado, el estudio de los factores que pueden dibujar escenarios futuros, el análisis de los datos relevantes, son trayectoria necesaria a la hora de plantearnos que somos como organización, donde queremos ir, como lo vamos a realizar, y como estaremos en ese proceso.
Se producen en ocasiones errores en esta investigación que nos pueden salir muy caros.
El primero de ellos es obviar ítems, factores, datos, que pueden ser relevantes para nuestro sector o empresa.
Pongamos un ejemplo. Entre los años 2000 y 2007, se produjeron en el sector de la promoción de viviendas y locales comerciales, bastantes proyectos de expansión, tanto por parte de empresas promotoras históricas, como por parte de otras compañías que, estableciendo políticas de diversificación sectorial, y viendo los altos márgenes y la continua revalorización de los activos inmobiliarios, entraron fuertemente en el sector.
Los precios medios del m2 de la vivienda en nuestro país pasaron de 1000 € m2 en 1990 a 2500 € en 2004 y a 3000€ en 2007. Este dato es demasiado contundente para ser obviado. ¿Qué ocurrió? ¿No conocían este dato los responsables estratégicos de las compañías promotoras? ¿Pensaban que los precios evolucionarían en infinita expansión? ¿No profundizaron en el dato y no descubrieron que gran parte de esta demanda era especulativa (invertir para revender)? ¿De verdad había tantos consumidores en ese momento y en todas las zonas donde se promocionó, con la capacidad de pagar más de 200.000 € por una vivienda media (70-90 m2), en la periferia metropolitana? ¿Se tenía en cuenta la competencia que suponían las promociones realizadas en áreas geográficas cercanas? ¿Los planes estratégicos se realizaban de forma veraz, auténtica y digiriendo lo que hay? ¿O más bien se realizaban para hacer una presentación bonita a los bancos, para que financiaran la adquisición de solares, en continua escalada inflacionista?
Sea como fuere, y aunque es fácil hablar a toro pasado, el fracaso y la dilapidación de recursos que esta inversión sobredimensionada supuso vía Concursos de Acreedores, es conocido por todos.
Tal era el nivel de inercia especulativa, que la propia Administración y las propias Entidades Financieras, no quisieron o no fueron capaces de ver que la creación de valor en nuestro país no estaba estableciendo ventajas competitivas de grandes cifras, más allá del turismo y del propio sector inmobiliario. Y promocionaron y financiaron las estrategias ilusorias de muchas empresas. Es difícil bajarse del caballo en plena galopada; lo sabemos.
Por poner un ejemplo cercano: Se promocionó y se aprobó por la Consellería de Obres Públiques, la creación de 13.000 viviendas en el Plan Urbanístico NOU MILENI, que abarcaba una gran superficie de los términos municipales de Catarroja y Paiporta en l’Horta Sud (Valencia). Íbamos a construir una Catarroja nueva al lado de otra Catarroja. ¿De verdad teníamos demanda para esta cantidad de viviendas en esta zona? ¿Se habían tenido en cuenta las promociones en marcha al socaire de los P.A.I. de estos municipios y de los colindantes (Sociópolis en La Torre, Albal, Massanassa, Picanya etc.) ¿El turismo de esta zona había crecido en los últimos años? ¿Se esperaba una evolución del sector terciario, qué al generar valor competitivo, atraería inversiones y empleo en la comarca, y por tanto demanda nueva de vivienda? ¿Se instalaría una nueva gran multinacional industrial y establecería un cluster industrial como el que ha propiciado Ford en Almussafes?, ¿Generaríamos un Silicon Valley a la Valenciana? Ojalá. Pero todo esto no ha ocurrido. De momento.
No hemos sabido estar con lo que es, sino en lo que quisiéramos que fuera, no hemos estado con el dato, sino con la ilusión de la expansión. ¿Acaso no nos hubiera ido mejor, si hubiéramos sido serios y cautos, y hubiéramos hecho un nuevo filtrado en nuestro proceso estratégico para validar o no las decisiones tomadas, y hacer una revisión a la baja de nuestra inversión de expansión, por ejemplo?
El otro punto relevante en el que quiero hacer énfasis, tiene que ver con aspectos psicológicos y personales de los equipos y comités de dirección que analizan, reflexionan y ejecutan la planificación estratégica. Es decir, con el autoconocimiento personal, social y relacional, que tenemos de nosotros mismos como personas, como líderes y cómo equipo.
Se trata de conocer el bosque y conocer los árboles; sobre todo aquellos árboles, que habitan en nuestro interior, pues éstos son los que no nos dejan ver el bosque.
Aquí tiene especial importancia, la consabida Inteligencia Emocional, pero también la Social y la Inteligencia de Sistemas Relacionales.
La Inteligencia de Sistemas Relacionales, va más allá de la Inteligencia Emocional (conociéndome), y de la Inteligencia Social (conociéndote), pues su foco de atención está en la Relación existente entre las personas que interactúan directa o indirectamente, entre sí. Es decir, tiene que ver con la habilidad de identificarse, colaborar con equipos, comunidades y otros sistemas sociales.
Aunque seamos líderes visionarios, dotados de una gran capacidad de análisis y de reflexión, no será conveniente prescindir de nuestros equipos, comités, consejeros etc. a la hora de desarrollar la reflexión estratégica. Pues ésta, es un proceso que permite la clarificación, dinamización, consenso y motivación de la acción directiva.
Dicho esto, cabe preguntarse ¿Qué somos? ¿Qué condicionamientos tenemos? Y ¿Cómo están influyendo nuestros deseos, miedos y apegos en la reflexión y en la toma de decisiones? Tanto a nivel personal como a nivel de equipo.
Esta indagación requiere hacerse desde varios puntos de vista o perspectivas. Y es aconsejable la utilización de un coach, que facilite y motive al equipo para profundizar en estos aspectos.
Una vez revelados al sistema, el equipo estará mucho menos condicionado para tener una comprensión más profunda de la información disponible, así como para tomar decisiones estratégicas.
Estos niveles de la relación requieren una fase previa para que el equipo constituya una alianza que permita básicamente dos cosas:
1. Poner en juego valores de autenticidad, transparencia, confianza, democracia profunda, indagación, y respeto.
2. Tomar conciencia y reducir los tóxicos en la relación del equipo: culpabilización, amurallamiento, ponerse a la defensiva y sobre todo, el desprecio.
Esta dinámica aporta dos grandes ventajas:
1. Nos capacita para saber estar con los datos e informaciones, de forma menos condicionada y por tanto nos hace más certeros en nuestra estrategia y más conscientes de los retos y propósitos planteados.
2. Nos da la oportunidad de establecer nuevos valores en el sistema de relaciones que mejoran nuestra acción directiva y engendran la creación de equipos de alto rendimiento que refuerzan el liderazgo.
Resumiendo, para pensar globalmente y actuar localmente, tenemos que saber mirar, leer entre líneas, tanto fuera como dentro de la empresa, y no debemos permitir que los árboles no nos dejen ver el bosque. Y para eso también debemos conocer nuestros árboles internos, o sea a nosotros mismos y a nuestro equipo.